A Consultoria Segundo Drucker

Há essencialmente três tipos de consultoria de gestão (no sentido amplo).

Há a primeira que executa. E não é verdadeiramente consultoria.

Nos países desenvolvidos chama-se subcontratação, em obediência à questão: dado que o meu back office (contabilidade, processamento de salários, etc.) é o front office de outros, como posso beneficiar disso? Libertando-me para concentrar no front office. Reduzindo os custos dadas as economias de escala do subcontratado. E beneficiando dos seus efeitos de experiência.

Nos países subdesenvolvidos este tipo de “consultoria” substitui-se aos serviços internos por incompetência deles assim duplicando custos e dando cabo da produtividade.

Há depois a consultoria de análise/estudo. Externa, p.e. de uma indústria ou benchmark da concorrência; ou interna, p.e. análise da duplicação de serviços. A maior parte das consultoras foca nisto.

As melhores, contudo, (McKinsey, BCG, etc.) fazem o terceiro tipo: recomendações. Baseadas no seu arquivo interno e mundial de best practices.

E finalmente… havia Drucker, que era um nível, uma categoria, à parte. Não executava. Não analisava. Não recomendava. Fazia… perguntas.

Porque tudo o de cima, desde análises a recomendações, é transitório, dada a mudança ser a única coisa constante. Mas as perguntas são eternas: Quem é o cliente? O que é valor para ele? O que é não valor (e se deixarmos de fazer poupamos)? Onde está? Que necessidades do meu cliente não estão satisfeitas (e constituem oportunidades)? Etc. etc.

Os clientes iam a casa de Drucker (de J. Welch da GE a A. Grove da Intel) e eram periodicamente submetidos a sessões divididas em três partes.

Primeira: sobre a gestão da empresa do presente, com quatro perguntas: O que está a tentar fazer? Porquê? Quais os principais problemas? E quais as alternativas?

As vantagens, além de desabafar para aliviar (no judaísmo ortodoxo recebe o nome de Kasher, visto como necessário para redireccionamento e periodicamente praticado com um rabino), são também quatro:

– Ao ouvir a minha voz estruturo o meu pensamento;

– Consequentemente mais tarde podem ocorrer-me soluções; e

– (Como ao longe se vê melhor) também ao interlocutor:

– logo; ou

– posteriormente lhe podem ocorrer vias de solução. Focando em vez de no porquê, no porque não?

A segunda parte era dedicada à empresa do futuro.

Todo o CEO tem que gerir em 1) simultâneo e 2) diariamente duas empresas. A do presente. E a do futuro (o que quer que a sua empresa seja daqui a um, dois anos).

Se não gerir a primeira não é competitivo e não chega ao futuro. Se não gerir a segunda torna-se obsoleto e morre.

Sendo que a gestão da empresa do futuro, não tem a ver com acções futuras, mas com a futuralidade de acções presentes. O que se vai fazer já para se começar a criar hoje uma empresa diferente.

Ora, a gestão das duas empresas requer duas estruturas com pessoas, ou no mínimo as mesmas pessoas com duas agendas, inclusive do CEO. Tudo previamente organizado para sendo optimizado fugir ao casuístico.

E Drucker ajudava aqui novamente questionando: Porque quer entrar nesse segmento? E naquela área geográfica? E reorganizar aquele departamento? Tudo respeitando a 1) novas coisas e/ou 2) novos meios de fazer as mesmas coisas.

Não opinava (a resposta dependia de elementos que não dispunha: sinergia, taxa de crescimento, vantagem competitiva, nova secção…). Mas tentava perceber. E se não percebesse significava que… a decisão estava insuficientemente pensada.

Por isso Drucker dizia que mais que um consultor era um insultor: “não largava” até perceber e (dando por bons os pressupostos) fazer sentido. “Ok, se os pressupostos que me traz forem válidos, faz sentido”.

Esta era a parte final das reuniões com Drucker, mas no final de cada ano um terceiro tópico era introduzido: Se fosse tomar hoje as decisões de há um ano atrás, elas voltariam todas a ser as mesmas (externas e internas)? E se não, o que vai fazer de diferente e o que vai deixar de fazer?

Como os recursos são escassos, o primeiro passo para crescer é decidir o que abandonar. Já. No presente. Não aguar o vinho. Podar a árvore para ela crescer. Não semear terrenos menos férteis. E mudar recursos de onde são menos para onde são mais produtivos.

O mundo mudou. E além disso o CEO aprendeu. Então? Vai insistir em tudo que se tornou obsoleto? Drucker chamava a isto o abandono planeado.

Em síntese, três temas: 1) empresa do presente, 2) do futuro e 3) abandono planeado. Enfoque em perguntas: porquê?, porquê? Até compreender e tudo fazer sentido.

E finalmente um relatório de 3/4 páginas (não mais) após cada reunião indicando 1) o analisado, 2) questões em aberto e 3) acções decididas.

O output? Cabeça (100%) organizada. Criando duas vantagens.

Produtividade: não há ventos propícios se não se souber o porto para onde se quer ir (Séneca).

E descanso: uma cabeça preocupada é uma cabeça desorganizada (Marco Aurélio).